“全食食品超市”( 纳斯达克股票交易所 : WFM),是由时年25岁的富家子弟 约翰·麦基 （John Mackey）在1978年从美国 得克萨斯州 奥斯汀 大学城一家店面起家，今天已发展成为全美最大的天然食品和 有机食品 零售商 ，拥有265家分店。
公司简介
2004年，它在 曼哈顿 著名的 华纳媒体 中心开设了 旗舰店 ，面积超过5000平方米，堪称 纽约 最大超市。同年，“ 全食 食品超市”漂洋过海，在伦敦收购了天然食品超市“ fresh &Wild”的6家分店，还计划再开设3家店铺。“全食食品超市”志在全球。2004年， 英国 《 金融时报 》评价“全食食品超市”是“ 美国 成长最迅速的大型零售商，同店销售额比上个季度上升 17.1%”。
“全食食品超市”为许多顾客提供了他们想要的健康食品。不过，鉴于这些食品的价格实在高昂，“全食食品超市”得到一个外号：全额支票（Whole Paycheck）。
经营方略
企业经营方略：美国全食超市营销策略高人一筹
“罗西是一只生活在 有机农场 的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔（Glendale， 加利福尼亚州 ） 全食超市 （Whole Foods）冰床上的精美>袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食 黄澄澄 的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的 家禽 不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”
以上便是美国全食食品超市专为迎合讲究健康饮食的消费者而精心制作的宣传手册。这些用 再生纸 印制的小册子就摆放在禽肉制品的冰床旁边。出于那上面所宣传的原因，罗西的肉每磅要卖3.29美元，是普通鸡肉价格的两倍多。
在全食超市，几乎每一样食品都附有类似的小故事。这里的食品品种齐全，新鲜味美，但价格也比别家高出许多。全食超市素以出售卫生和高营养食品而闻名。在这里，你绝对看不到含有杀虫剂、生长激素或转基因成分的食品。
就算是最常见的 意大利面 ，也不仅仅是单纯的面粉与水的 混合物 ，而是意大利著名的美食家基罗鲁摩尼（GinoGirolomoni）的杰作。1973年，基罗鲁摩尼在毗邻 亚得里亚海 （the Adriatic Sea ）的山上买下一块占地195公顷的田地种植有机硬小麦，作为生产意大利面条的原料。他生产的“ 蒙特贝洛 ”牌（Montebelo）意大利面条，每450克一包，售价2.49美元，比普通的意大利面条贵70%。不仅 意大利面条 ，其他常见的食品，如番茄等，也被精心摆放，并配以特效灯光，简直把它们当家传珍宝一样来展示。
凭借这种独到的营销策略，全食超市获得了可观的利润，在强手如林的食品业中一枝独秀。
相关类别
全食超市 (Whole Foods Market)是 美国 零售业一道景观。随着 沃尔玛公司 ( Wal-Mart )超级购物中心等折扣 连锁店 的崛起，市场竞争空前激烈，但全食超市两位数的销售增长率远远超过了竞争对手。此外， 全食超市 不做广告宣传，而是依靠顾客的口碑。
全食超市最初从 得克萨斯州 奥斯汀 大学城的一家店面起家，它充分利用了消费者对有机和天然产品日益增长的兴趣。目前该集团正处于一次变革的进程中，以摆脱对“美食迷”的依赖。全食的目标是让店铺数量翻番，并将年销售额从截至2004年11月底的39亿美元提升到2010年的100亿美元。同时全食还打算向海外扩张。
在5年前， 全食 将其经营目标从“最佳有机食品店”变为“最佳食品店”。公司创建人之一兼首席执行官 约翰·麦基 说,“那时我们已开始注意到一种新型顾客流入我们的商店，他们喜欢这里的服务，并认为这里的食物味道也更好。”
全食 公司于1992年上市, 从而获得了大举购并的资本。到当年 财政年度 结束时，它已拥有163家店面。
“健康生活”型顾客目前仍占其顾客总数的2/3,不过增长更为迅速的那一部分顾客包括那些愿意为新鲜产品额外付费的购物者。为满足这些顾客的需求，全食现已扶植一批 供货商 ，为其庞大的新鲜食物、水产和肉类等部门供货。
在去年的 感恩节 期间， 零售商 们都在奋力推行各种 促销活动 。但 全食超市 因对顾客生活方式的吸引力而保持盈利。尽管竞争对手们扩大了天然和有机产品的专售区，但是麦基相信,“一站式”购物的观念在美国现已不复存在，且有大量证据显示，人们愿意只为了买一块 三文鱼 而走进他的商店。
全食的迅速扩张是通过一种分散型文化而实现的，它现已扩展到 美国 的大约10个地区。“每一家分店都在进行自己的试验，成功的理念马上会得到研究和推广”,麦基说。他举出的一个例子就是 圣迭戈 分店决定在店内 烘焙 咖啡的做法，这项举措后来被其它50家分店所效法。全食的兴趣并不限于 美国 。2004年，全食收购了 英国 的一家小型 有机食品 连锁店 ，并计划在伦敦市中心开办自己的分店。麦基说:“我们将从 欧洲 获得大量的 知识产权 ，从而使我们在美国运营得更好”,他说。“而且如果开店失败了，也不会有太大损失。”
权益者
顾客员工摆中间 股东放一边
麦基公开鼓吹一种以权益者为主导的文化，让顾客和员工优先于股东。他打算将这种哲学写进一本书中。而为亲身反映这种哲学，麦基让自己的薪金水平定为最低工薪雇员标准的19倍，这对于一家有望 身财富500强的公司来说，是一个耐人寻味的基准。
他对投资者的态度同样与传统相悖。他将股东排在各利益集团先后次序的第三位，次于顾客和雇员。同时他也不理会那些呼吁减慢扩张、追求实现总利润目标的要求。 阿龙·麦基 表示，他的逻辑很有说服力。“股东价值最大化的最佳途径并非直接去争取。如果你一开始就为了快乐，那么你很可能不快乐”,他说。“我认为，今天全食的行事方式，就是20年后每一个人的行事方式。”
管理理念
在 全食超市 ，最基础的组织单元不是门店，而是团队。每个门店约由八个团队组成，他们被赋予高度的自治权，有权对门店的各个环节进行管理，包括从海鲜食品到食品制作，再到收银。
按规定，每位新同事都会被分配到某一团队，通过四星期的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程被用于所有的应聘者。 约翰·麦基 相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人作出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。
这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购的商品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。
在全食超市，没有任何一个管理人员会坐在办公室里决定 货架 上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。因此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中，也由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。
每隔四星期，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润，绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据，没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。
全食超市是一个所向披靡的强大竞争者，因为它总是在和自己竞争。各团队与他们的标杆团队竞争，与统一门店的其他团队竞争，和其他门店的同类团队竞争，它们获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行十次。每个门店的“客户印象”评价则由其他门店做出，通过这种方式，激发员工间的相互竞争。
民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，这些看似矛盾的价值观，在全食超市得到了和谐统一。正是这种特殊的能力造就了公司独特高效、难以复制的管理机制。
文化导向
在美国，文化人士或者高薪白领认为穿着没用过杀真菌剂和杀虫剂的棉花做的有机棉T恤是一种更健康、时尚的生活方式。下班后，他们不会去 麦当劳 ，而是去全食超市买点东西回家，或者就直接在那里的熟食店吃饭。
这些生活方式曾经是一小部分新兴阶层偏爱的新潮生活方式，也是很多工薪阶层向往的生活方式，全食超市的高明之处就在于，它把这种本来是边缘化的生活方式逐渐变成主流的生活方式，而它则以商业上的成功成为最大的赢家。
获得荣誉
2023年，《2023全球零售品牌价值100强》排行榜发布，美国全食超市公司排名第47位。
2024年2月，2024年全球品牌价值500强排行榜发布，美国全食超市公司排名第365位。
公司事件
2022年8月消息， 亚马孙河 旗下 Whole Foods Market 被三名消费者和一家非营利性 动物福利 机构起诉，指控其打着“永不使用抗生素”的口号，虚假地推销牛肉。